bg男生子吧總裁懷孕肚子痛純生【催生總裁的三種方式】

來源:班主任總結 發布時間:2019-01-15 點擊:

  國企改革已經提了十多年了,現代企業制度也提了好幾年。但是國企的日子還沒有根本好轉。國企老總們不少成了“兩院”幹部:不是進醫院,就是進法院。但是我們始終還沒有坐下來好好看看别人的老總都是怎麼産生的。取他山之石,也許對攻國企這塊玉有點用。
  
  總裁是怎樣産生的?
  
  總裁的産生,不妨歸乎為三種方式:
  首先是美國方式,美國是一個高度重視管理工作的國家,具有完備而發達的經理人市場。在美國,企業通常根據自身利益和市場原則選擇經理人。經理人則根據自身特點和市場原則選擇企業,比較充分地體現了市場經濟的雙向選擇原則。
  美國的企業大多通過外部的經理人市場從社會上招聘企業的經理階層,企業之間相互挖有能力的經理人的現象經常發生。同時,美國是一個非常重視個人能力的國家,隻要是具備高層企業管理能力的人均有機會獲得企業經理人的位置。不論出身多麼貧寒,隻要勤奮不懈、摘取了商學院的學位,就有機會成為企業領導人,即使某經理人和一家大公司毫無瓜葛,也有可能在某一日擁有這家公司的峰巅寶座,進而支配由别人創立和苦心經營發展起來的企業王國。另一種是日本方式。日本企業崇尚的是“終身雇傭制”,相應地,其經理人員的晉升也建立在這個基礎上。經理人(包括企業内部各層次的管理人員)通常隻能在該組織内部産生。總經理的産生,則更是一場漫長的比拼,一般在相同的時間和相同閱曆的同事中角逐産生。另外,日本企業管理人員的升級提拔采用“年功序列制”和“評價查定制”作為評價标準。所謂“年功序列制”指的是以工作年數和年齡作為升級提拔的标準。“評價查定制”則指的是以本人的能力、資格、工作态度、任務完成情況作為升級提拔的标準。日本企業新員工進入公司後,一般要經過若幹崗位的輪換培訓。自開始接受企業内部培訓的當天起,該員工的平時工作态度和能力就被人事部門定期地進行考核,并将考核結果記錄于人事檔案。人事部門在考核職工時,同時根據若幹崗位的數名上司的平均意見進行綜合、客觀、公正的評價。由于企業人事部門的嚴格監督和評價,從而保證了員工晉升機會的均等性。而在中國,在計劃經濟時代,中國的各類企業的廠長經理都由政府和組織部門直接進行任命,改革開放之後,多數大中型國有企業的廠長經理仍然由政府和組織部門任命。近年來,由于民營企業的快速發展,各地湧現出不少的獵頭公司,部分民營企業開始按照市場原則選擇經理人。盡管中國國有企業内部人事、組織部門一應俱全,但缺少可操作的明确的升級标準。升級提拔的主觀性很大。國有企業經營者的流動性也非常大,主要表現在國有企業的經營者常常從一個企業調往另一個企業擔任廠長經理而較少過問他們的經營業績。
  
  美國有一群專當總裁的人
  
  美國的經理人才市場異常發達,加上每年走出校門的數萬名企業管理碩士,他們都是美國企業的總裁候選人。因此美國企業經理層的外部呈現的是一種“群雄逐鹿”的态勢。這一方面有助于外界對“内部人控制”起到有效的監督作用:如果一個經理人把一個企業弄得“民不聊生”,那麼外界觊觎其寶座者便會乘機取而代之。更重要的是其個人在經理人市場上的資本會大幅貶值,從而對經理人的行為産生剛性的約束。
  美國經理人市場過于激烈的競争導緻經營管理者成為一個惟利是圖者。這在一定程度上減少了企業的生産性,卻增加了企業在金融市場上的競争力。美國的企業管理是一門科學,本身具有一套經營、推銷和财務管理等經過考驗的學科,所有這一切都受一系列原則約束,并且這些原則可以學習并運用到所有的企業場合。經營管理者感興趣的是運用其所學的原則,經過詳盡和精确的分析達到目标。從事何種職業可能隻是手段,這有如獵人一樣,何種獵物無關緊要。這樣必然影響他對生産的興趣。因為缺乏生産興趣,不會對其經營業績産生有效的影響。一個在某種特定工業和技術上并無特長甚至完全缺乏了解的人,可以依靠嚴格的财務管理、有價證券的經營以及市場追逐戰略等成功地經營好公司。而且這樣也使美國企業在生産要素的重組、企業之間的并購變得比較容易,在經理階層遇到的抵制程度較輕。
  美國式企業領導人的産生方式,在個人提升希望渺茫或工作不如意時,容易産生“走人”現象。這在某種程度上不利于企業和個人之間的長期雙向投資以及企業人力資源的積累,但給個人在所花成本不是很大的情況下帶來了更多的機會,可以充分體現對個人價值的尊重。競争的激烈性,促使經理人員更多地投資于自身的再教育,同時直接減輕了政府教育投資的負擔。
  另外,由于美國在經理人員的選拔方面不拘一格,因而産生了像比爾・蓋茨這樣的年輕巨富和一大批“年少得志者”,這種示範效應有效地激發了美國人的冒險和創新精神。
  
  日本:員工人人可能當總裁
  
  除少量從政府和金融機構吸收高級管理人員外,日本現代公司中的經理人員均為企業内部經理階層提升的産物。也就是說,日本企業的總裁都是從低級職員裡提升上來的。這種制度安排基本上沒有“外來入侵者”。富有特色的升級提拔标準,輔之以“終身雇傭制”,有力地促進了企業和員工雙方的長期投資:一方面使得企業對員工的長期教育投資成為可能,有利于企業内部人力資源的積累;另一方面員工隻要努力工作,人人都是候選人。這對保護和鼓勵員工參與企業經營的積極性非常有效,激發了員工努力上進、努力學習企業特殊技能的興趣。不論董事還是部門負責人都努力學習業務,對管理技術和方法的鑽研不甘人後。由于經理人員的專業技術和公司的狀态休戚相關,從而使得日本的經理人員更多地面向公司,這對公司生産率的提高頗為有益。另外,為了擴大升級提拔的機會,維持長期雇傭關系,日本企業不得不追求長期發展,不斷擴張企業的活動範圍,且經理層的穩定性有利于企業注重長期發展戰略。這種企業内部的競争,既促進了生産力的提高,又為企業追求不斷的成長提供了源源不斷的動力。日本企業的人事集中管理和晉升競争制度,克服了雇傭制度和工資制度容易産生“大鍋飯”和“平均主義”的不足。有效地減少了用人不當的風險。日本企業的領導人通常是從本企業逐級升遷而來,經理階層也多為本企業内部長期考察和選拔而出。企業可以長時間對每一個候選人進行觀察、篩選。而每一個候選人在漫長的考驗階段,必然或多或少暴露其品質、能力、工作态度等的“廬山真面目”。這樣企業就能夠做到全面和公正地認識每一個候選人,從而做到知人善任,減少乃至杜絕用人不當的風險。由于日本企業發生破産或兼并行為時,破産或被兼并企業的職工和經理人員再就業非常困難,特别是經理階層的人員一旦失去其位置難以東山再起。企業破産和購并必然招緻企業内部控制人的頑強抵制,故日本企業領導人的産生方式不利于生産要素的合理流動。從内部産生企業領導人的方式雖然抵禦了“外來侵略者”,防止了本企業人才的流失,但也阻止了外界優秀人才的進入,使得本企業經理階層候選人的相對匮乏。和美國方式相比,更為嚴重的是,企業領導人都年事已高,不利于冒險和創新精神的發揮。
  
  中國:呼喚職業經理人制
  
  按照現代有關公司法律的規定,公司總經理應當由董事會聘請。總經理對董事會負責,受董事會制約,董事會則由股東大會選舉産生。中國當前的企業領導人産生方式主要是由政府和上級組織部門任命,這是不符合市場行為的做法。這樣做,雖然有利于國家實現對國有企業的控制,但實踐證明,這種方法利少弊多。在社會上産生的不良效果反映強烈。最直接的是鼓勵一些企業領導人隻經營“領導”,少有甚至沒有精力經營企業。其次是大大增加了用人不當的風險:中國當前選拔企業領導人的方式,政府和組織部門都沒有建立關于選拔任用方面的責任,即使有,也多半流于形式,至今尚未見到因為選拔錯誤而受到處罰的先例,事實上,大量國有企業的虧損和經營不善都是由于選人不當造成的。再次,行政任命制還直接影響了企業員工的積極性,有時員工明知企業領導人的所作所為不符合甚至損害企業和員工的利益,卻也無可奈何,這樣,員工僅有的一點為企業奉獻的熱情也很快消失了。行政任命制和異地為官不僅使企業改革的成本增加,使企業改革缺乏動力,特别應當注意的是降低了“犯罪成本”,相當多的“59歲現象”和國有企業領導人“晚節不保”足可警醒世人。□(編輯:鄭作時)

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